人才是第一資源，是區域經濟發展、科技創新創造的第一動力，更是國有地勘單位突破體制機制障礙，順利實現轉型升級的關鍵。在東北地區振興乏力、營商環境亟待改善、人才外流持續、回流引力不足的大背景下，加大人力資本投資力度，提升人力資源戰略契合度，以地質事業引領人才，以地質實踐造就人才，對于緩解國有地勘單位轉企改制期間的人才流失問題具有重要意義。
地質專業人才隊伍是實現國有地勘單位改革與發展的第一戰略資源，是實現地質找礦新突破，推動地勘經濟發展的重要基石。當前，地勘單位正處在體制轉軌陣痛期和市場震蕩低迷期，某些隊伍規模劇烈調整的地區，已經出現了專業人才大量流失的跡象。深刻分析地質人才隊伍成長的內在規律與外在因素，制定科學的人力資源發展戰略，對于地勘單位轉型升級意義重大。
01
地勘單位人才隊伍現狀及問題
在地勘單位，專業技術人才隊伍是“鮮活”的地質資料，深入研究地勘單位人才隊伍形成的歷史與現狀，是制定地勘單位人力資源發展戰略的重要前提。
1.1 人才流失嚴重
近年來，地勘單位轉企改制工作進入快車道，多個省份陸續出臺改制方案，加快改制進程。改制重組必然帶來單位環境動蕩和人員劇烈變動。以東北地區某省地勘隊伍為例，數據顯示，2017年下半年，與轉企改革配套的提前退休政策實施后，近三千名在職事業單位編制人員選擇提前退休，其中具有中高級專業技術資格的人才占20%左右；完成轉企的兩年間，又有近三百名高學歷青年技術骨干主動辭職；預計未來事企社保對接后，還將迎來新一輪的辭職潮。
1.2 人才專業和學歷結構不合理
野外工作是地質工作的根本，從事野外地質工作的人才是專業技術人才的核心。近年來，由于地質單位從業者的事業單位人員身份，吸引了一批畢業生，較大地影響了野外地質工作者的構成比例。此外，專業技術人才的學歷結構也不盡合理：省會城市的地勘單位，高學歷者比例多，但對野外實踐的適應性卻相對較弱；中等城市的地勘單位，引進高學歷人才難度大，難以適應發展需要。
1.3 人才年齡結構出現斷層
每一次的行業蕭條都伴隨一次專業技術人才的大流失。20世紀90年代是地勘行業的蕭條期，人才外流嚴重。當前，地勘單位的人才結構即呈現出明顯的“啞鈴狀結構”，即40~45歲人員出現斷層，這也是世紀之交的行業低迷期留下的后遺癥。當前，大批“60后”專業技術人員即將退休，專業技術人才隊伍青黃不接的狀態已經呈現，地勘行業面臨后繼乏人的尷尬局面。
02
地勘單位人力資源內在規律及影響因素
不同時期，不同行業對人才類型需求重點不同，加之人才發展本身也具有一定的規律性，人才供需往往存在不匹配現象。要集中力量重點吸引、培養和留住人才，獲得人才優勢。
2.1 地勘單位人力資源內在規律
2.1.1 人才成長周期長
地質學是一門實踐性較強的學科，對于野外地質現象的識別、判斷，需要長時間積累。地質專業的畢業生，只有從事野外工作數年以上，才能獨立擔當起一個地質項目。這也導致了地質人才成長周期相比一般行業要長。
2.1.2 行業缺乏認知度
野外地質工作歷來以大山為家，與日月為伴，交通不便，環境艱苦。即便近年來環境有所改善，但其工作和生活條件還是遠遠落后于時代的主流。20世紀50、60年代，地質工作曾吸引了一批批胸懷理想的青年才俊，然而，改革開放后城市出生的“獨生子女”，能否適應長年累月的野外生活，的確是一場重要的人生選擇。
2.1.3 人才流動性差
長期以來，地勘行業封閉性較強。20世紀80、90年代，“子承父業”是地勘單位人員的重要補充渠道。2005年以來，事業單位、公務員招考成為人員主要的輸入渠道。來源渠道雖有所增加，但隊伍結構固化的格局并無根本改變：一方面，新招錄人員穩定性差；另一方面，地勘單位內部缺乏橫向交流。
2.2 地勘單位人力資源外在因素
2.2.1 區域經濟環境
東北地區人才外流現象早在數十年前已見端倪。自2013年下半年開始，東北地區經濟持續下滑，人才外流現象愈發突出，東北某省政府部門權威調查顯示，中等城市中在外市上大學的“一本”學生幾乎沒有回到本地工作的。而地勘單位大多地處中等城市，甚至地處縣級地域。這無疑是引進人才、留住人才的重大障礙。
2.2.2 行業發展環境
縱觀地質行業近70年的發展史，周期性波動對人才隊伍的影響十分明顯。行業景氣時，人才隊伍發展壯大；行業平穩時，人才隊伍趨向穩定；行業衰退時，人才外流嚴重。21世紀以來的“黃金期”與“黃土期”的鮮明對比，正是對這一規律的充分詮釋。此外，地質項目是人才成長的重要平臺。行業衰退期因地質項目的稀缺也注定導致專業技術人員缺乏個人成長的機遇。
2.2.3 改革政策環境
當前，全國范圍內國有地勘單位陸續啟動改革，各地改革取向各有不同。以遼寧省為例，自2016年6月起，實施了最徹底的事業單位轉企改制，地勘行業生態環境發生了劇烈震蕩。加之改革后續政策不明確，配套跟進不及時，使得整合隊伍對未來發展前途缺乏信心，專業技術人才隊伍建設更是雪上加霜。
2.3 新時期地勘單位人力資源的新特征
客觀來看，地勘單位的“新生代”相比于老一代地質隊員在專業素質、工作作風方面發生了較大的變化。深入分析這些潛在的變化，是制定地勘單位人力資源戰略的基本要求。
2.3.1 理論知識強，實踐經驗弱
自21世紀以來，走進地勘單位的高校畢業生的學歷呈現大幅度提升態勢。然而，一些碩博研究生，尤其是從校門到校門的研究生，野外掌控地質信息的能力難以適應實際工作的需要。即便經歷過多年的實踐鍛煉，由于承擔項目的類別單一，也無法做到將各種野外地質工作形成綜合集成。
2.3.2 經營意識強，科研水平弱
地勘單位全面進入市場以來，專業技術人員始終面臨生存的壓力。地質工作者一般局限于對合同的履行，沒有時間也沒有精力來對各種地質現象進行深入的研究。只是在面臨晉升職稱的需要時，才匆忙提筆撰寫論文。公益性、商業性地質分體運行后，諸多地質隊員的工作受到工作平臺束縛的狀況更加明顯。
2.3.3 信息能力強，堅守精神弱
近年來地勘單位引進的高校畢業生，在信息收集、處理方面能力見長，但此種能力卻是一把“雙刃劍”，極易出現以下兩種傾向：一是在編寫報告時多用“復制粘貼”，而不對地質現象和巖礦標本進行細致觀察；二是網絡依賴感強，久而久之沉溺于虛妄的“世界”，缺乏與現實的聯系。由于缺少實踐作風的傳承，沒有堅守精神，以致遇到困難就容易逃離本行業。
03
地勘單位人力資源戰略原則
3.1 原則
人才是地勘單位發展的第一資源。在生態文明成為主旋律、資源開發的環境生態制約趨緊的大背景下，抓住供給側改革、“一帶一路”倡議、高質量發展等機遇，聚焦單位發展戰略，以引才育才為突破口，重視人才作用，發揮人才優勢，積極構建充滿活力、富有效率、開放創新的人才體制機制，以人才引領產業轉型，以人才支撐單位發展。
3.2 要求
轉型之后的地勘單位，一般定位于建設資源型產業集團，服務于區域經濟發展，參與國內、國際市場競爭的戰略目標。基于該目標，結合地勘單位的實際需求，要加大推進各項人才培養計劃的實施力度，打造學科齊備、梯次合理、銜接有序的地質人才隊伍結構。要突出大地質人才、生態地質人才和復合型人才的培養。重視地質高層次科技領軍人才，抓緊培養中青年地質骨干人才，加快培養野外一線地質人才和地質黨政管理人才。
04
實施途徑
筑牢引才、育才、用才三個關鍵環節，培育優秀地質科技創新團隊，構建充滿活力、富有效率的人才體制機制，為地勘行業的大振興、大發展、大繁榮提供人力資源保障。
4.1 制定更加開放的人才引進政策
4.1.1 制定中長期人才隊伍建設規劃
以東北某省為例，組建后的集團專業技術人員占全省地勘行業的80%以上，從某種意義上說，集團的人才隊伍規劃就是全省行業發展規劃的重要一環。因此，要立足本省企業、行業的中長期（5~10年）可持續發展需求，制定方向、結構、梯次明晰的專業技術人才發展目錄，作為本單位及本行業人才隊伍建設的重要依據。
4.1.2 積極對接本省高科技人才引進政策
當前，諸多地區尤其是經濟欠發達地區的各級政府均在制定人才引進政策。在全面振興東北老工業基地的時代背景下，遼寧地區更是率先頒布并實施了一系列的人才引進新政。但地勘單位長期以“條管”為主，諸多政策“不接地氣”。因此，各單位要與當地人力部門積極溝通，最大限度地得到地方政策的支持和幫助。
4.1.3 實施多層次的人才引進優惠政策
堅持“按需引進，聚焦重點”原則，兼顧集團戰略和單位實際。首先，實施領軍人才引進計劃，聚焦重點領域，在薪酬待遇、科研資助等方面采用“一人一策、一事一議”方式給予支持。其次，制定各類單位人才引進內部福利性政策。如為高層次人才提供免費公寓，或提供租房補貼、購房補貼；為引進人才配偶在集團內部安排適當工作，簽訂“同進同出”協議，兼顧企業和人才雙方利益。
4.1.4 積極探索柔性引進人才的激勵機制
鼓勵符合條件的單位設立院士工作站、博士后科研工作(流動)站、“候鳥”人才工作站、高端智庫等柔性引才用才平臺。圍繞制約本單位發展的重大科研課題，面向國內外科研單位，采取科技資訊、技術服務、項目合作、對口支援等多種方式，柔性使用本行業一流人才資源。鼓勵基層單位根據科研、生產需要，面向社會吸引人才兼職兼薪、按勞取酬。
4.2 構建更加科學的人才培養政策
4.2.1 制定個性化的科技人才培養制度
以省級地礦集團（地勘局）為單位，建立科技人才數據庫。采取單位與個人協同選擇的方式制定個人發展計劃。讓人才充分施展才華，提升他們的成就感、歸屬感。
4.2.2 提供規范的在職培訓和繼續教育
為每個專業、每個梯度的人才提供不同標準的自主選題參加國內教育培訓、學術交流活動的機會，并給予適當的學費報銷、差旅補助。
4.2.3 制定專業人才隊伍委培輪崗制度
通過定向派遣、掛職鍛煉、輪崗交流等方式加強專業技術人才的崗位鍛煉。對此，要與省內外的企事業單位建立起長期的人才交流與協作機制。
4.2.4 加大對專業人才的獎勵
以集團為單位，每年開展一次“專業技術人才”評選活動，對取得該項榮譽者給予國內外參觀考察等項獎勵，并作為參與項目、評聘職稱和職務提拔的重要依據。
4.3 實施更加高效的人才使用辦法
4.3.1 努力造就一批高素質的綜合性人才
要從政治的高度提拔和使用青年專業技術人才，并創造機會把青年技術人才放到野外生產或市場經營一線接受鍛煉，盡快讓優秀青年人才脫穎而出。
4.3.2 推進專業技術人才的“三項制度”改革
要建立競爭擇優、能上能下的選人用人機制。制定單位統一的野外津貼制度，對在工作、生活條件艱苦的地區從事野外工作人員提高補貼標準。
4.3.3 建立單位內部人才輪崗與調配制度
新接納的高校畢業生，可將其工作關系集中安置在省會或中心城市，同時明確其下基層的鍛煉期。對即將提拔的后備干部也要明確其輪崗工作期。
4.3.4 與行業內部地勘單位建立委培協約
首先要積極呼吁建立公益性、商業性兩大類別地勘單位的專業技術人員輪崗協約。其次，要以項目鍛煉為宗旨，建立商業性地勘單位間的人才委培交流。
4.3.5 為專業技術人才成長開辟綠色通道
基于本地區、本單位改革與發展的實際，制定專業技術人才職級、職務系列標準及考評辦法，讓專業技術人才找到應有的歸屬感和榮譽感。
